2014-07-14 14:04:42
【摘 要】在激烈的卫生市场竞争中,卫生人才作为一种重要的资源扮演着越来越重要的角色,随着我国医疗改革的深入和医疗的市场化进程,医院人力资源管理处于滞后状态将会成为阻碍医院进一步发展的主要因素。面对严峻的挑战,如何才能用好人才,建立一个良好的用人机制,树立人力资源管理的创新观念,促进医院的可持续发展,这已经成为医院管理中所面临的一项重要课题。
随着知识经济时代的到来,面对卫生市场的激烈竞争,人才已经成为医院确立竞争优势、把握发展机遇的关键。管理学家托马斯.彼得斯曾经说过:“企业和事业真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源,以做好工作。” 优秀的医学人才就是医疗技术的根基,人力资源管理的成效关系着医疗服务质量的高低,直接影响着医院的市场竞争力。因此,如何才能用好人才,建立一个良好的用人机制,实现管理的创新,已成为医院人力资源管理的核心。
现今,多数医院人事管理模式仍然处于旧的管理体制之中,医院的人力资源部门仅仅充当了行政管理部门的职责,在人事管理上没有实现自主化、公开化、公平化,从而导致医院人力资源部门没有尽到部门职责,更不能够为医院的发展提供优秀的人才,在很大程度上影响了医院发展,客观上制约了医疗事业的发展和大众对优质医疗服务的需求。其存在的主要问题有如下几点:
一、从对人事管理的认识上看,医院内部人力资源管理观点陈旧,其内部无规范化、科学化的人力资源管理机制,仅是与市场经济相脱节的过多的行政管理干预。没有认识到人才资源管理的重要性,也没有树立正确的人力资源管理观点,把人力还当作一项成本负担,在人力资源管理体制上也很僵化,给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。
二、从人事管理制度上看,没有科学的选人用人机制。有的医院采取行政分配机制引进人才,人事部门根本没有职权;有些医院拼命引进人才,引进后不加以重视,更没有培养;即使有些医院有意识地培养人才,但在培养过程中,也存在目标不明确、缺乏长远规划、措施落实不够等问题,导致培训效果不佳。另外,对于人才使用方面也存在着很多问题,造成人才使用浪费、专业不对口等等。
三、从人事管理的方式上看,目前大部分医院的绩效考核仍参照行政机关、事业单位工作人员年度考核制度,对于人员的考核使用统一的考核标准,没有根据实际情况对管理人员、医生、护士及其他人员分专业、分层次进行考核。考核的内容和指标也不够明确,只是领导说了算,致使考核流于形式,考核结果与员工的实际使用挂钩不密切,不能客观公正地反映出不同岗位不同人员的工作业绩。这种不合理、不科学考核体系使人力资源管理上缺乏有效性,也深深地影响了员工工作的积极性。
另外,在薪酬的分配上无法体现竞争性。绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平,没有根据工作分析和岗位说明书、做薪酬市场调查、薪酬激励等规范化的人力资源管理。医院的薪酬分配在实质上没有体现按业绩贡献取酬的原则,更无从激励员工,提高其工作效率。
为了在变幻莫测的医疗市场竞争中立于不败之地,适应医疗体制的改革并促进医院的发展,医院就必须重视人力资源管理领域的变革,建立一支优质、高效、低耗的人才管理队伍,建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍,并根据医院的发展不断进行人力资源管理创新。
一、树立正确的人力资源管理观点。
人才具有经济属性的一面,是一种可开发的宝贵资源,经过开发可以升值和增值,能够给医院带来巨大的利润,因此人力资源是医院重要的战略资源。要树立人才即财富、即投资之产物的观念和人才资源是第一资源的理念,把开发医院人才资源作为加快医院学科发展、增强市场竞争力、推动医院科技进步的关键因素,努力创造尊重知识、尊重人才、有利于人才成长和发挥作用的良好环境,建立与医院发展战略相一致的人力资源发展部署。
二、树立人才资本投入优先的理念。
随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化,知识更新速度不断加快,致使员工知识结构不合理和知识老化的现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识,但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施,通过这种培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。只有好的事业和知识含量高的岗位,才可能为人才充分发挥才干提供舞台。也就是说,当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的价值时,他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取,就会最大限度地发掘自己的潜能。
三、建立科学、公开、公正的绩效考核管理。
绩效考核管理直接决定着医院各项工作的效率与质量,决定着医院经营理念的执行力度。任何一个医院要想激发每个员工的干劲与活力,提高医院的整体业绩,绩效考核都是不可或缺的重要环节。建立一套以“职务分析书”为开始的基础工作,经过科学的分析、判断、评价、总结;从工作态度、工作业绩、工作能力及其行为方式等多方面入手,建立一套公平、合理、科学的绩效考核体系。通过这种绩效考核体系得到考核结果,并把绩效考核的结果有效的反馈给员工,让员工明确绩效考核的意义,使其了解组织对他们的期望行为,也让员工有明确的奋斗方向,并作为员工改变绩效的依据。同时也用绩效考核的结果区别不同员工工作的贡献大小,从而为人员的使用、培训、晋升等提供依据。
四、改革和完善人事分配制度,加速推进医院薪酬制度改革。
薪酬体系的建立要综合考虑医务人员自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素(绩效、战略目标、文化等)、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素,使医院的薪酬对内具有公平性,对外具有竞争性。
首先,要使薪酬分配实现“三个倾斜”,即向临床一线的临床专家倾斜;向从事高风险、高科技岗位人员倾斜;向从事高效益产生的岗位倾斜,从而建立起效率优先、兼顾公平、多劳多得的薪酬分配机制。
其次,要突出技术劳动的价值。在薪酬制度改革中,要充分体现人才的技术劳动价值,逐步使技术劳动付出趋于合理。让担任风险大、科技含量高的人才,其经济收入得到较明显体现,以此激励科技人员学习知识、创新知识的积极性和创造性。
再次,要敢于在分配上拉开挡次。在薪酬制度改革中,要坚决摒弃平均主义思想,通过科学合理的薪酬设计,确定各层次人员薪资权重,重点是要解决好高级专家的薪酬问题,使高技术劳动在高薪资水平上得到充分体现。
五、建设有组织凝聚力的医院文化。
组织文化是组织的一种精神动力和文化资源,是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范。一个组织有什么样的精神、价值观和经营理念,就决定这个组织有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。医院人力资源管理最终要实现医院价值观与员工个人价值观的融合与渗透,使员工把个人追求与实现医院的目标统一起来。医院可借助人力资源管理的观念和技术激励员工,如:参观、学习、考察,外出旅游等,通过潜移默化的文化熏陶,培养员工的团队精神和忘我的工作作风以及勇于奉献的工作态度,提高员工对医院的忠诚度,使员工有归属感,医院有凝聚力。因此,只有当医院文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把医院的目标当成自己的奋斗目标,才能保持医院的发展后劲和可持续发展的动力。
管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的单位要发展都离不开人的创造力和积极性。现如今,医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。随着我国医疗改革的深入和医疗的市场化进程,医院人力资源管理处于的滞后状态将会成为阻碍医院进一步发展的主要因素。而加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源,而且能够提高医疗人员素质,加强医院的核心竞争力,从而为创立医院的品牌形象提供发展基础,为进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。
因此,医院不仅要为人力资源部门树立创新观念,更重要的是院领导要树立创新观念,从制定医院战略规划到员工薪酬制度实行全方位的创新,才能刷新旧的积弊,建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制,为医院创造一个良好的发展契机。