上海交通大学医学院附属瑞金医院（曹弋洋、顾宁、卜黎敏、冯博巍）

 　　【摘要】：医院属于公益性事业单位，对自身的经济业务管理不如外部企业一般重视。虽然目前各业务部门大多有了自己的信息化管理系统，但不与其他部门的系统联通，形成信息孤岛。引入ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)管理思想技术并结合医院自身特点，创建一套用于医院整体运营管理的统一高效系统化医院资源管理平台，有助于业务数据公开透明、减少重复工作量、有效落实管理责任，进而加强医院总体统筹管理。

　　【关键词】：ERP 医院 跨部门

　　随着医院面临的来自政府、患者、自身的挑战越来越大，医院对管理科学化、规范化、精细化的要求也越来越高，医院迫切需要利用一切资源和手段提升医院的管理和创新。

　　一、医院目前的信息系统状况

　　长期以来，我国医院管理信息系统的建设主要集中在临床业务及相关管理方面，如门诊和住院的医嘱、收费等，而对于医院运作的重要管理内容，包括财务管理、成本管理、采购管理、资产和设备管理、业绩管理、IT 运营管理等方面，信息系统较少关注，对运行管理和信息系统的管理比较薄弱。

　　近年来随着信息系统的发展，各部门的类似ERP业务功能虽然开始逐渐建立，但分散在不同的应用系统中，如HIS系统的药品采购、药品库存、卫生材料等;财务系统的总账、总收、应付等;设备管理的采购、维修模块等;物资系统的资产管理、医用耗材、非医耗材等;其他系统如试剂管理、血库等。但随着医院规模的扩大，应用的增加，院领导想及时全面了解医院管理与经济运行状况变得越发困难。

　　由于数据分散，跨部门业务难以获得全面精准的数据。比如对接受外部捐赠的管理，涉及财务、资产、试剂、合同等多方面。但各部门的信息系统在最初部署时并没有考虑到整合因素，导致数据闭塞，需要整合使用时各方提供的数据难以一一对应。业务流程的不透明导致领导及职能部门不能即时监控管理，间隔期较长的业务尤其容易发生问题。

　　同时，各系统间无法联通，导致所有数据几乎完全依靠手工作业，加大不必要的重复工作量，增大了数据输入错误的风险。相关业务部门也无法及时纠正影响自身的外部环节数据错误。

　　二、ERP对医院运营管理的帮助

　　ERP的视角在于提高整个企业的效率，更经济合理地使用资源并进行配置，进行良好的组织扁平化和流程重组。ERP在众多企业尤其是制造企业各种复杂环境的实施过程中，在不断地完善功能需求，逐渐成为商品化的产品，产品本身反映了企业的优秀管理思想理念。这正是以往医院管理信息系统过多地重视事务处理过程的计算机化所欠缺的，需要补足的。医院管理要向企业管理学习，尤其在财务核算、预算、成本分析、物流供应、资产管理、人力资源管理等方面都有可学习之处，因此ERP的一些基本原理、概念和模型是可以引进医院的。

　　1.规范控制流程

　　实施ERP初始目标是建设完善信息化管理框架，巩固后再进一步发展，为后期业务系统的细化与优化提供整合平台;实施中对整个后台业务流程与成本体系进行规范与优化，推动业务部门的规范操作。提高业务数据的严谨性和流程的整体性;而财务对前端业务的有效管控体系也得到逐步提升，有利于成本控制。为未来的预算控制与核算提供了数据支持。

　　2.有利于成本核算

　　ERP系统的运行，实现了财务架构下财务会计与成本会计高度统一。收款和应收发票相匹配;HIS和ERP的接口保证了所有业务收入可追踪到开立和执行单元，以及跟踪收入类型及大型医疗设备等。

　　物资仓库的设立与业务管控依据管理的需要逐渐延伸至分院、门诊和病区，加强了管理精度与透明化，减少了跑、冒、滴、漏，能够实时快捷、全面真实地掌握前端物资流动及后端财务核算状况。

　　3.强化固定资产管理

　　对固定资产账、卡、物实行统一管理，维修费用跟踪到资产。同时试行贵重设备运行效率分析，以加强资产控管细度与力度。通过ERP系统，可以追踪资产购入与发放信息：从资产采购管控，采购到应付发票匹配，资产发放到科室跟踪。实物管理自动产生财务分录：记提修购基金，归属转移/地点转移，资产分割，清理(变卖/捐赠/报废)。

　　三、实施ERP面临的问题

　　1.医院业务复杂

　　ERP成品大多针对于企业，而国有医院运营模式有特殊性，例外的情况非常多，面临比其他企业更多的障碍和困难，很难找到一个统一的完全满足医院业务发展的ERP系统。因此，必须将既有的业务流程、作业方式固化和调整，时刻把医院的业务战略与ERP实施结合在一起，从业务战略的角度清晰定义了ERP项目实施的深度和广度，从而推动医院流程优化，逐步实现医院管理标准化、精细化、规范化。

　　2.认识不统一，需求不明确

　　由于医院内部人员对ERP还缺乏一个明确的认识, 不同的人员对待ERP的态度可能也截然不同,各部门对信息化的需求也随着业务应用天天都在变更，不能确定到底需要什么样的系统,从而在实施的过程中不能整合各部门，提出规范统一明确的需求，使得需求与服务无法一一对应。有鉴于此，医院的高层领导要具有强烈的管理意图，并参与到系统实施过程中，从提高管理水平的角度对内部人员进行行之有效的培训，使大家对ERP系统的先进管理理念有一个统一的认识。同时，信任并接受经验丰富的ERP咨询公司的外部支持，按照严谨有效的项目管理，明确需求，保证项目成功实施。

　　3.基础条件差，实施周期长

　　我国医院的信息建设主要是关注医疗业务的HIS系统，致力于把就诊的流程进行优化和电子化，提高医生服务患者的效率，而后台业务系统建设比较薄弱，没有更多的从医院整体运营方面进行规划，对于高效地人、财、物的优化管理考虑得较少。另外，基础数据不完整、不规范、不一致、不准确，实施周期过长，项目控制不规则。因此要扭转“重医疗轻经营”的旧有观念，借力于先进的ERP管理系统的实施，对医院复杂的后勤资源进行高效整合管理。进行数据录入时, 要确保数据的真实正确性,通过反复核对，使信息和实际相符合。根据医院的实际情况，经过反复研究分析，应该按照“商品化软件框架+二次开发”的方针进行建设。这样既可以保证软件质量，又可以缩短软件开发周期。

　　4.接口对接问题

　　系统实施首先必须考虑医院整体运维过程的经济性，如果方案复杂则会影响成本，整个方案也将被否决。从技术角度分析看，将企业ERP直接与医院HIS系统实现对接也是有困难的。要实现与医院HIS系统收费接口的对接，除了面对收费接口数据量大、数据冗余量多、执行方式核算方法相对陈旧外，还需对HIS前端数据接口信息重新规范、重新收集，过程过于复杂，因此很难实现HIS业务单元与ERP的接口对接。

　　5.原有系统需大量改造

　　在医院实施ERP时，无法直接应用诸如销售与分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划控制(PP)等核心模块，这些模块对应的HIS系统相关模块已经分散在传统的HIS系统中。当前一个典型的做法是，从HIS系统环节中提取相应的凭证，并采用数据采集的手段为财务会计和成本控制模块提供原始数据。

　　6.易造成会计工作分离

　　当把HIS系统和企业ERP分开看时，信息流的走向是单向的，这就使得预算管理等模块并不能在业务环节起到预算控制的作用，甚至使成本会计工作和财务会计工作分离，这也是医院直接引用企业ERP系统会面临的一个重要问题。

　　四、ERP的实施展望

　　1.财务管理系统

　　财务管理系统以会计核算为中心，围绕收费、物资、药品、固定资产和薪酬绩效等其他业务系统进行数据整合，与成本管理、预算管理、人力资源管理、绩效管理、合同管理系统实现数据共享、业务互通。资金控制功能对于科室的费用报销和预算管理结合起来，对于预算范围外的报销费用严格执行审批程序，使得医院财务职能有了较大转变，赋予了财务人员更多的分析、监控的工作职能，使得医院有更合理的报销流程。

　　2.预算管理系统

　　事前：根据医院整体战略出发结合医院及科室以前年度的收入情况、支出情况为依据，来编制医院的收入预算、支出预算及项目预算，并将医院的总体收支预算按照发展目标分解到各个医疗科室中去;事中：预算系统和财务系统、成本系统对接，实现预算执行的实时控制，并实现预算编制与预算执行数据的对比分析。事后：将预算系统和绩效系统对接，将科室的预算执行情况和科室绩效挂钩，为医院的整体运营情况分析提供依据，对下一年的预算编制也可以提供编制依据。

　　3.物流管理系统

　　建立一套从需求—采购—入库—请领—使用跟踪的功能完备的物流管理流程，而且可以根据不同医疗材料的不同管理方式启用不同的管理流程;建立适应医院未来发展的编码体系，建立统一物资编码规则，并按不同的核算统计分析需求建立物资分类;可以设置多级库房体系，可以将仓库延伸至门诊、病区等二级库，确保库存管理不留死角;加强库存账龄分析、短缺货预警、有效期预警、证件预警等机制，避免医院造成事后损失。

　　4.固定资产管理系统

　　结合医院现状，通过《固定资产管理系统》的建设，实现整个机器设备运行维护和 IT 管理系统的统一与协调，帮助固定资产管理人员监控和定位问题根源，实现院内设备配件的有效管理，并通过有效调度提高设备使用率，并提供器材设备保养维护任务的定期提醒，方便设备维护管理，提高维护工作效率，通过知识库的积累可以有效解决人员变更后的管理问题。通过 PDA对医院资产进行盘点，将 PDA 盘点信息，同步到HERP系统，根据实际情况，自动生成盘盈、盘亏单。实现账实、账账、账卡相符功能。

　　5.人力资源管理系统

　　融合医院人力资源管理特色，建立一个信息互动共享，管理协同高效的人力资源管理系统，基于ERP 平台，则可以实现人事薪酬管理与财务工资发放相结合，提高了数据处理的效率和准确性。人事管理部门对人事档案等基础信息进行管理、各临床科室可以独立管理自己的考勤信息，人事管理部门可以汇总考勤数据进行工资计算处理，财务部门通过人事接口直接取得人事部门计算的工资数据实现薪酬发放。人事考勤数据作为科室成本中人力直接成本分摊的依据。各个职能科室根据自己管理的人事信息，例如护理部管理护士信息，医务处管理医生信息，科研处管理科研信息等，将相关人事附属信息录入或导入到接口表中，人事部门可以直接将这些信息同步到人事档案中，实现人事附属信息的共享。

　　6.绩效管理系统

　　通过定性和定量指标建立医疗适合自身的战略目标。结合战略目标建立医院和科室的绩效管理方案。达到战略指导绩效、绩效服务于战略的目标。通过落实和分解医疗机构的战略目标，制定适合各科室绩效考评和执行目标，激励员工的工作热情和业绩实现，提高工作效率，持续提升医疗和服务质量，使得医疗机构、科室和员工自身的发展息息相关。

　　7.成本管理核算系统

　　形成科学合理的全成本管理制度和责权匹配的成本分摊方法;参与核算对象包括所有的职能科室，核算的内容涵盖人财物所有业务支出;灵活的成本分摊方案;能够从成本核算的主体、成本的分类等多个角度进行分析，发现成本管理中存在的问题并及时优化成本构成。满足对内成本管控、内部分配需要，也满足对外报表的需要。实施成本核算，为医院的其他各项内部控制提供基础信息，方便医院进行控制、计划、预测、决策等一系列的管理手段，进行精细的经营管理;通过对各科室成本分析和考核，建立以激励为导向的分配制度，鼓励先进，提高管理效率;成本核算的理念深入科室，真正实现了全成本核算的局面，彻底改变了原来只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面，使各科室能够分别控制成本;在医院精细化综合运营管理和科室全成本核算数据的基础上，逐步推行医疗项目成本核算和病种成本核算，并通过与病例首页信息或标准临床路径相结合，实现单病种核算。医院的综合运营管理要在实践中不断探索、不断完善。